Inside RH – Rémunération à la performance

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Questions/réponses

1. Qu’est-ce que la rémunération à la performance ?

 La rémunération à la performance est un système de rémunération qui fonde l’évolution salariale d’un collaborateur sur ses contributions. Pour ce faire, la performance fait l’objet d’une quantification ou d’une évaluation, le plus souvent par la hiérarchie. Celle-ci peut être formalisée, au moyen d’un formulaire parfois long et comprenant de nombreuses rubriques et critères d’évaluations. Elle peut également être peu ou pas formalisée, laissant alors à la hiérarchie une grande latitude dans l’évaluation du personnel. 

2. Le salaire à la performance est-il vraiment un moteur de productivité et d’engagement ?

 Oui, le salaire à la performance est un moteur de productivité et d’engagement démontré autant dans les études académiques que par les praticiens, car il incite les employé-e-s à atteindre des objectifs spécifiques en lien avec leur performance, ce qui stimule leur motivation et leur implication dans leur travail. En Suisse, ce type de rémunération est très répandu particulièrement dans le secteur privé mais aussi dans le public, preuve qu’il est efficace. 

3. Quels sont les inconvénients de cette approche ?

 La rémunération à la performance est souvent décriée parce qu’elle peut générer un stress accru et une pression pour atteindre les objectifs fixés, bien que cette pression soit moins fréquente en Suisse, où un salaire de base garanti est souvent en place. Elle peut aussi favoriser, si elle est mal construite, une compétition excessive entre les employés plutôt que la collaboration, ce qui peut nuire à l’esprit d’équipe et à la culture d’entreprise. De plus, cette approche peut entraîner une focalisation majoritaire sur les objectifs fixés et liés à la performance, au détriment d’autres aspects importants du travail, tels que l’entraide et le développement professionnel. Ces « comportements citoyens », qui ne figurent dans aucune description de poste, sont des gouttes d’huile nécessaires au bon fonctionnement des équipes. Il est également important de considérer les écarts salariaux, tant entre les salaires les plus élevés et les plus bas de l’entreprise, que les disparités salariales entre hommes et femmes.

4. Et les avantages ?

 Les avantages de cette approche sont multiples. Tout d’abord, elle permet de reconnaître et de récompenser les contributions des employés les plus méritants, ce qui peut renforcer – on l’a dit – leur motivation et leur engagement. De plus, en alignant les performances individuelles, d’équipe et organisationnelles sur les objectifs de l’entreprise, elle favorise une culture de performance et contribue à la réalisation des objectifs globaux. En contrôlant les coûts et la masse salariale de manière plus flexible, elle permet également une gestion plus efficace des ressources financières de l’entreprise. Enfin, elle offre une opportunité d’exprimer et de renforcer les normes organisationnelles en récompensant les comportements et les résultats conformes à la vision et aux valeurs de l’entreprise.

5. Quels critères sont généralement utilisés pour évaluer la performance des employé-e-s dans le cadre de ce système de rémunération ?

 Des indicateurs de performance spécifiques à chaque poste peuvent être utilisés pour évaluer la contribution d’un-e employé-e aux résultats de l’entreprise, tels que le chiffre d’affaires réalisé, le nombre de clients servis, ou le respect des délais. Outre les résultats quantitatifs, les résultats plus qualitatifs, voire les comportements des employé-e-s peuvent également être pris en compte dans l’évaluation de leur performance. 

6. Existe-t-il un risque que les managers favorisent certains employés pour des raisons personnelles plutôt que pour leurs performances réelles, (ce qui pourrait entraîner un ressentiment au sein de l’équipe)? Comment garantir l’équité et la transparence dans la rémunération à la performance, surtout dans des contextes organisationnels divers ?

 En effet, il existe un risque que les managers favorisent certains employés pour des raisons personnelles. C’est le cas dans les pratiques de type gratification. Afin d’éviter cette situation, les entreprises doivent mettre en place des critères objectifs autant que possible pour évaluer la performance des employés. Cela garantit que les décisions de rémunération reposent sur des données tangibles plutôt que sur des préférences subjectives. La transparence est également un bon moyen de garantir l’équité. De plus, certains employeurs mettent en œuvre des mécanismes de calibration pour que les décisions de rémunération respectent les politiques de l’entreprise et les principes d’équité. Enfin, une bonne pratique est de fournir une formation aux managers pour qu’ils puissent évaluer la performance de manière juste et éviter les biais inconscients lorsqu’ils prennent des décisions de rémunération.

7. Quels sont les trends actuels ? 

 On constate une diminution du rôle du manager évaluateur, tandis que les performances des équipes, en particulier des petites équipes, sont privilégiées par rapport à la performance individuelle. Les objectifs à plus long terme sont également privilégiés, pour éviter une focalisation sur le court terme uniquement. Une bonne gouvernance porte également une attention accrue est portée à la corrélation entre les montants payés et les résultats financiers. L’égalité salariale dans les bonus, notamment entre les différents groupes et entre hommes et femmes, est également un sujet de préoccupation croissant. Les systèmes et les calculs de rémunération deviennent plus flexibles et adaptables, tandis que la transparence est considérée comme essentielle pour garantir l’équité. De plus, des solutions de 2ème pilier bel-étage (cette expression fait référence à un système de prévoyance complémentaire, qui vise à fournir des prestations de retraite flexibles aux cadres) sont de plus en plus utilisées pour rendre les paiements fiscalement plus attrayants.