Inside RH – Comment développer ses anticorps face au burnout ?

📅 Lundi 7 avril 2025 🕒 12h30 à 13h30   📍 VOD 

Le webinaire

Et si le burnout n’était pas une fatalité, mais un signal d’alarme et une opportunité de transformation ?

Dans un monde BANI* – fragile, anxieux, non linéaire et incompréhensible – la pression et l’incertitude sont omniprésentes. Face aux crises économiques, écologiques et sociales, le burnout semble toucher un nombre croissant de personnes. Mais pouvons-nous mieux nous y préparer ?

Ce webinaire vous donnera des clés pour repérer les signaux avant-coureurs, prévenir l’épuisement et renforcer vos ressources personnelles et professionnelles. Forte de 20 ans d’expérience dans l’accompagnement, Frédérique Deschamps Meldem partagera des outils concrets pour intégrer des pratiques de prévention efficaces, tant dans votre vie personnelle qu’au sein de votre organisation.

Rejoignez-nous pour découvrir comment transformer cette épreuve en levier de changement et d’apprentissage. Le burnout, bien que redoutable, peut aussi être l’occasion de repenser nos modes de vie et notre rapport au travail.

* BANI : Brittle (fragile), Anxious (anxieux), Nonlinear (non linéaire), Incomprehensible (incompréhensible).

QUESTIONS ET REPONSES

1. Comment définir le burn-out aujourd’hui  ?

Le burn-out peut être défini comme un état durable, négatif et lié au travail, qui affecte des individus en bonne santé psychique initiale. Selon Schaufeli et Enzmann (1998), il se manifeste par une fatigue généralisée, un stress chronique, un sentiment d’inefficacité croissante, une perte de motivation et le développement d’attitudes dysfonctionnelles vis-à-vis du travail. Il s’agit d’un processus évolutif : on observe souvent une montée progressive du stress, qui, s’il n’est pas pris en charge, peut conduire à un burn-out, puis à une dépression, et dans les cas les plus graves, à des pensées suicidaires. Au Japon, ce phénomène porte même un nom : karoshi, ou « mort par surmenage ». Un constat préoccupant ressort du terrain : les ressources humaines sont souvent appelées beaucoup trop tard, lorsque les signaux d’alerte ont déjà été ignorés pendant des mois, voire des années. La prévention en amont reste donc un enjeu majeur.

2. Certains profils sont-ils plus à risque que d’autres ?

Oui, certaines caractéristiques personnelles et contextuelles rendent certains individus plus vulnérables au burn-out. On retrouve notamment des personnes perfectionnistes, qui ont des exigences excessives envers elles-mêmes, mais aussi hypersensibles ou fortement empathiques, souvent exposées à une surcharge émotionnelle.

3. Quels sont les facteurs contextuels aggravants ?

Un manque de reconnaissance, de retour d’information (feedback) ou de soutien social, des attentes non clarifiées et une absence de plaisir au travail. Une perte de sens ou des conflits de valeurs avec la mission de l’entreprise également, ainsi qu’une faible autonomie, un manque de contrôle sur son travail, ou une utilisation inadéquate des compétences. Enfin, des changements de vie personnels (deuil, maladie, divorce) peuvent également fragiliser l’individu. À tous ces éléments s’ajoutent les injonctions modernes à aller vite, bien et à moindre coût, qui créent une pression constante sur les résultats sans réelle prise en compte des besoins humains.

4. Le burn-out touche-t-il différemment les hommes et les femmes ?

Oui, les mécanismes du burn-out peuvent différer selon le genre, tant dans leur expression que dans leur prise en charge. Les femmes ont tendance à être plus à l’écoute de leurs signaux internes, à exprimer leurs émotions. Chez les hommes, la situation est plus complexe. Le travail est souvent vécu comme un pilier identitaire central : être performant professionnellement devient une preuve de valeur personnelle. Lorsqu’ils vivent un échec, une mise à l’écart ou une perte d’emploi, cela peut provoquer une blessure existentielle profonde. De plus, le tabou de la vulnérabilité masculine reste très présent. Beaucoup d’hommes intériorisent des injonctions culturelles à rester forts, stoïques, et à ne pas se plaindre. Résultat : ils consultent moins, parlent peu de leur souffrance, et leur détresse reste souvent invisible… jusqu’à l’explosion. C’est l’une des raisons pour lesquelles les hommes sont statistiquement plus nombreux à se suicider, notamment en lien avec des problématiques professionnelles.

5. Le télétravail a-t-il un effet aggravant ou protecteur ?

Le télétravail peut être à la fois un facteur de protection et un facteur aggravant du burn-out, selon la personnalité de l’individu, son environnement et la culture managériale de l’entreprise. Pour les personnes introverties, qui ont besoin de calme pour se concentrer et qui se sentent souvent épuisées par les interactions sociales répétées, le télétravail peut représenter une bouffée d’oxygène. Il offre plus de flexibilité, réduit le bruit et les interruptions, et permet un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle… à condition que les limites soient bien posées. À l’inverse, pour les personnes extrêmement sociables, le télétravail peut générer un sentiment d’isolement, de perte de lien social et une diminution de la reconnaissance informelle (les petits signes du quotidien qui valident le travail accompli). Il devient alors un facteur de vulnérabilité, en particulier si l’entreprise n’a pas mis en place de rituels d’équipe, de suivi individualisé ou de communication bienveillante à distance.

6. Quelles sont les phrases ou attitudes à éviter face à une personne en burn-out ?

Certaines phrases, bien qu’intentionnellement rassurantes, peuvent être extrêmement culpabilisantes pour une personne en burn-out. Parmi les plus fréquentes, on retrouve : « Ça va aller. », « Tu dois penser positif. », « On passe tous par là, il faut juste s’accrocher. » Ces phrases, loin d’aider, minimisent la souffrance réelle de la personne, nient la gravité de son état et peuvent renforcer son sentiment d’échec ou d’incompréhension. Elles laissent entendre que le problème est une question de volonté, alors qu’il s’agit d’un effondrement psychique profond, qui nécessite repos, soin et accompagnement. L’attitude la plus juste est d’adopter une écoute active, non jugeante, de valider ce que la personne vit, et de lui rappeler qu’elle a le droit de se sentir mal, sans devoir « aller mieux » sur commande.

7. Que peut faire un manager pour accompagner de manière optimale une personne en burn-out ?

Un manager a un rôle crucial à jouer, avant, pendant et après un épisode de burn-out. Un bon accompagnement repose sur plusieurs leviers concrets. Il ne s’agit pas de « soigner » le symptôme uniquement, mais de comprendre les causes systémiques : surcharge de travail, conflits non gérés, flou des rôles, absence de reconnaissance, etc. Cela suppose une remise en question du fonctionnement collectif, pas uniquement de l’individu. La personne en burn-out doit sentir qu’elle peut parler sans crainte de sanctions ou de stigmatisation. Cela implique une posture d’écoute sincère, une disponibilité, et une confidentialité respectée. En outre, chaque retour d’arrêt est unique : certains auront besoin d’un mi-temps thérapeutique, d’un allègement temporaire des responsabilités, d’un soutien psychologique. Il faut co-construire un plan de reprise réaliste, sans précipitation.