Inside RH – Être un gentil qui réussit, est-ce possible ?

📅 Lundi 3 février 2025 🕒 12h30 à 13h30   📍 VOD 

Le webinaire

« Être un gentil qui réussit, est-ce possible ? »

C’est l’une des questions que Raphaël Cohen explore dans son livre « Les leviers de l’engagement ». Se décrivant comme une personne bienveillante et très souvent – mais pas toujours -« gentille », il explique comment la gentillesse utilisée à bon escient peut être un puissant levier du succès, souvent sous-estimé dans le monde professionnel. Il souligne aussi les limites de la gentillesse et quand elle peut être contreproductive.
Avec un regard provocateur mais pragmatique, il montre que la bienveillance et l’altruisme bien compris boostent la performance de l’entreprise en renforçant l’influence et le prestige d’un individu au sein d’un groupe. Entre deux professionnels aux compétences équivalentes, avec qui préférez-vous collaborer ? Avec celui qui veut votre bien, sans nul doute.

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QUESTIONS ET REPONSES

La gentillesse est-elle la même chose que la bienveillance ?

Non. La gentillesse se traduit par des gestes, paroles ou comportements respectueux visant à faire plaisir ou éviter de blesser, souvent dans des interactions immédiates. La bienveillance, quant à elle, est une attitude plus profonde, fondée sur la volonté sincère de favoriser le bien-être des autres, même si cela implique un effort ou une réflexion sur le long terme. Par exemple, dire à un stagiaire qu’un rapport médiocre est « très bien » est gentil, mais pas bienveillant. La bienveillance, c’est de lui dire que c’est un bon début mais qu’il y a des points à améliorer. Elle vise ainsi à aider l’autre à progresser, même si cela peut être désagréable sur le moment.

Quel est l’écueil le plus fréquent quand on veut être bienveillant ?

La bienveillance consiste à traiter les autres comme ils souhaitent être traités, et non comme on aimerait l’être soi-même. Cela implique d’être à l’écoute des besoins et des préférences de chacun plutôt que de faire preuve d’une forme « d’impérialisme » émotionnel consistant à croire que les autres partagent ma vision du monde et mes envies.

Est-il possible d’être bienveillant et réussir ?

Oui, mais cela dépend de l’environnement. Il faut une culture saine, qui garantisse la sécurité psychologique et des dirigeants exemplaires. Dans un contexte où le « capital humain » est réduit à une ressource pour la rentabilité, ou dans une entreprise avec un management autoritaire et des comportements toxiques non sanctionnés, la bienveillance aura du mal à s’implanter.

Que faire lorsqu’une personne refuse d’être un manager bienveillant et freine l’évolution de l’entreprise ?

Malheureusement, certaines personnes ne sont pas compatibles avec un environnement bienveillant. Si un collaborateur ne partage pas cette approche, il est préférable de s’en séparer, tout comme on le ferait d’une personne qui vole l’entreprise. Comme ils démoralisent les équipes et nuisent à la profitabilité, les comportements toxiques sont tout aussi néfastes pour l’organisation que les collaborateurs qui font des fausses notes de frais. Les employés engagés et heureux étant 35 % plus productifs, comme le prouvent de nombreuses études ils ne le seront que s’ils sont traités avec bienveillance et équité. Conclusion, un manager non-bienveillant empêche in fine l’organisation de réussir aussi bien qu’elle le pourrait : en clair, c’est un boulet !

Comment faire comprendre à un manager que son comportement pousse ses équipes à démissionner ?

J’ai créé un outil utile, le Score d’Attractivité Collaborateurs (SAC), qui mesure la capacité d’une organisation à attirer et retenir des talents. Deux indicateurs permettent de le calculer :

• Attractivité Organisation : dans quelle mesure les employés recommandent leur entreprise et sont motivés par la stratégie et les conditions de travail.
• Attractivité du N+1 : dans quelle mesure les employés recommandent leur manager et sont motivés par son leadership.

La version entreprise de l’outil EazyMirror.com permet en complément de communiquer confidentiellement à chaque manager son propre score indiquant à quel point son leadership suscite de l’engagement auprès de son équipe. Un score insuffisant sera un révélateur évident qu’il doit changer son style de leadership pour pleinement assumer sa responsabilité de manager qui exige d’avoir des collaborateurs aussi engagés que possible. Rien de tel que d’être confronté à sa propre réalité : un vrai miroir…

Comment favoriser la gentillesse et la bienveillance dans une entreprise ?

Pour favoriser la gentillesse et la bienveillance dans une entreprise, il est essentiel de commencer par clarifier la différence entre ces deux concepts afin d’éviter tout malentendu. Il est également important de demander aux collaborateurs s’ils préfèrent de la gentillesse ou de la bienveillance, car les attentes peuvent varier d’une personne à l’autre. Par ailleurs, il convient de souligner auprès des actionnaires et des décideurs l’impact positif d’une culture d’entreprise bienveillante et de l’engagement des collaborateurs sur les résultats financiers. Il peut aussi être pertinent d’élaborer une Charte des principes incontournables, qui valorise la bienveillance et l’équité comme leviers de succès collectif
Enfin, il est recommandé d’utiliser des outils tels que le Score d’Attractivité des Collaborateurs (SAC) pour mesurer régulièrement l’attractivité de l’entreprise, tant en tant qu’employeur qu’en raison du leadership de ses managers.

Que doit contenir une charte des principes incontournables pour une bonne gouvernance ?

La gentillesse et la bienveillance sont des composantes importantes de la culture d’entreprise, mais elles doivent être accompagnées d’autres éléments essentiels. Il est primordial d’exiger une performance collective qui soit partagée et soutenue par tous. Une sécurité psychologique est également nécessaire, permettant à chacun d’être authentique sans craindre de représailles ou d’abus de pouvoir. De plus, le respect de l’équité doit être au cœur de cette culture, avec une attention particulière à l’interdiction de toute forme de discrimination, sachant que l’équité ne signifie pas égalité. J’ai constaté que 8 à 12 principes bien pensés suffisent généralement pour définir l’ADN  culturel et comportemental de l’organisation. Enfin, il doit exister un mécanisme clair et fiable qui impose des conséquences à ceux qui transgressent ces principes, afin de garantir leur respect et leur application dans l’organisation.